Le CHSCT (Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail)

Tous les établissements d’au moins 50 salariés possèdent un CHSCT (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail). La mission de celui-ci est de contribuer à la protection de la santé et de la sécurité des travailleurs ainsi qu’à l’amélioration des conditions de travail. Pour mener à bien sa mission le CHSCT dispose de moyens d’information, et de recours à un expert, d’un crédit d’heures pour les représentants du personnel, et d’une protection contre le licenciement. Tout tentative de tenter de porter atteinte à la constitution, à la libre désignation des membres, ou au fonctionnement régulier du CHSCT, est punissable d’emprisonnement d’un an et d’une amende de 3750 euros.

Le CHSCT contribue à la protection de la santé et de la sécurité des travailleurs de l’établissement. Il le fait par l’analyse des conditions de travail et des risques professionnels auxquels peuvent être exposés les travailleurs. Il vérifie la mise en œuvre des mesures de prévention préconisées, le développement de la prévention par des actions de sensibilisation et d’information, et propose des actions de prévention en matière de harcèlement sexuel ou moral. Il a aussi pour mission d’analyser des circonstances et des causes des accidents du travail ou des maladies à caractère professionnel.

Le CHSCT est notamment consulté avant toute décision d’aménagement important modifiant les conditions d’hygiène et de sécurité ou de santé. À titre d’exemple, avant toute transformation importante des postes de travail, des changements de produit ou de l’organisation du travail la CHSCT doit être consulté. La modification des cadences et des normes de productivité, la mise en œuvre de mutations technologiques et le maintien au travail des accidentés du travail relèvent aussi des compétences du CHSCT.

Dans les entreprises comportant une ou des installations à haut risque industriel, le CHSCT est consulté sur des questions plus spécialisés que nous ne couvriront pas ici, mais qui peuvent être consulté sur le site du gouvernement dédié à ce sujet.  

L’employeur ou son représentant assumant la présidence doit siéger au CHSCT. Aussi, la délégation du personnel (salariés de l’entreprise) sont désignés pour des manats 2 ans renouvelable par un collège constitué par les membres élus du comité d’entreprise et les délégués du personnel.

Le CHSCT a une personnalité morale. Il se réunit au moins une fois par trimestre mais aussi à la suite de tout accident ayant entraîné ou ayant pu entraîner des conséquences graves, ou à la demande motivée de 2 de ses membres.

Le CHSCT reçoit de l’employeur les moyens nécessaires pour la préparation et l’organisation de ses réunions et les enquêtes ou les inspections qu’il doit mener. Il doit aussi pouvoir recevoir les informations indispensables à l’exercice de ses missions. À ce titre, l’employeur doit lui présenter tous les ans le rapport écrit sur le bilan de la situation générale en matière de santé, de sécurité et des conditions de travail et concernant les actions menées au cours de l’année écoulée. Les membres du CHSCT doivent aussi posséder de document unique sur lequel sont transcrits les résultats de l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs.
L’employeur doit aussi lui transmettre les rapports et les résultats des études du médecin du travail.

Le CHSCT peut également recourir – et cela aux frais de l’employeur – à un expert agréé. Un expert peut intervenir dans le cas d’un risque grave, révélé ou non par un accident du travail, une maladie professionnelle ou à caractère professionnel est constaté dans l’établissement. Un expert peut également intervenir en cas de : projet important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail (l’article L. 4612-8 du code du travail), introduction de nouvelles technologies dans l’entreprise 

Les salariés représentants du personnel au CHSCT disposent d’un crédit d’heures -- considéré comme temps de travail – pour l’exercice de leurs fonctions. Ce crédit est de 2 heures par mois dans les établissements occupant jusqu’à 99 salariés allant jusqu’au 20 heures par mois dans les établissements de 1 500 salariés et plus. Le temps passé aux réunions, enquêtes menées après un accident de travail grave ou des incidents répétés, ou recherche de mesures préventives dans toute situation d’urgence n’est pas compté dans ce crédit.

Une Question de Management

Avec une introduction aux concepts de base des risques psychosociaux (développés dans la dernière page), ainsi qu'une meilleure compréhension de la réalité du management d'aujourd'hui et les évolutions du monde du travail, les managers peuvent être sensibilisés aux risques psychosociaux. C’est une manière de leur faire prendre conscience que c’est l’absence de l’alignement organisationnel qui est souvent à l’origine des pathologies de travail. Ils peuvent ainsi se sensibiliser sur les liens entre management et santé psychique et prendre conscience de l’impact du management sur la santé mentale des salariés ; dans quelle mesure le management peut être une source de souffrance ou bien-être au travail ; comment le manager pourrait avoir une place dans la prévention des risques psychosociaux…

Avec les évolutions de la dernière décennie, les managers sont confrontés aux situations problématiques au sein de leurs équipes : des problèmes relationnels, des problèmes de communication, des conflits, des cas de harcèlement… mais leurs personnalités peut avoir un impact sur les risques psychosociaux.

Étudier les différents modes de management, les mettre en adéquation avec la personnalité de manager et des salarié peut leur permettre d’identifier l’impact de leurs pratique. Ils peuvent aussi apprendre à mieux utiliser la médecine du travail, la direction des ressources humaines et le Comité d'Hygiène de Sécurité et des Conditions de Travail - CHSCT.

La formation des managers à ces problématiques est essentielle car ils sont en première ligne pour être à l'origine d’une démarche collective de prévention des risques psychosociaux. Ce sont eux qui peuvent faire remonter les informations venant des salariés et alerter et sensibiliser les responsables. Ce sont aussi ces managers qui peuvent communiquer sur les actions et les résultats et instaurer un climat de confiance grâce à un travail terrain. Face aux plaintes des collaborateurs et avec l’écoute et une analyse adaptée ils peuvent jouer le rôle de médiateur pour objectiver la situation (faire la part du vrai et de l'exagération dans le discours du salarié), faire prendre conscience des pressions qu’ils subissent eux-mêmes et finalement alerter sur la portée d'accusations non justifiées.

Instaurer une bonne communication, être à l'écoute, prendre en compte les collaborateurs lors des changements d'organisation du travail, créer de la solidarité au sein de leurs équipes, être courtois, respectueux, reconnaissant, encourageant, ... sont des techniques pour humaniser le mangement, ce qui peut permettre aux managers de jouer leurs rôle dans la prévention des risques psychosociaux. Pour que cela se fasse, il faut que le manager puisse comprendre et admettre lui-même que le travail peut être source de souffrance psychique. Ainsi ils peuvent prendre conscience de la nécessité d’évaluer leurs propres pratiques managériales et d’adopter de bonnes pratiques. Pour cela il est nécessaire d’instaurer de bonnes formations et un accompagnement pour les nouveaux managers.

Ne pas savoir gérer son propre stress et tomber dans l'excès de compassion vis-à-vis des salariés n’est utile ni pour l’organisation ni pour ses salariés. Il s’agit de trouver la bonne distance, être accessible tout en se préservant. Le manager est souvent coincé entre son équipe et sa hiérarchie. Cela est souvent un des facteurs principaux du mal-être du manager lui-même. Au contraire des salariés, il peut avoir des réticences à se confier, car par la nature de sa position il est seul.

Très souvent les managers en France ne sont paradoxalement pas formés au management. Ils ont eux même du mal à comprendre les nécessités de changement et encore plus les raisons de résistance au changement. Ainsi ils sont mal lotis pour accompagner leurs équipes dans un monde de changement continu. Ils ne savent pas qu’échanger avec ses pairs sur les problèmes rencontrés avec les équipes peut non-seulement les aider à mieux appréhender leurs situations mais aussi leur permettre d’apprendre des techniques utiles des autres.

Il y a une nécessité en France d’intégrer l’humain dans l’enseignement du management. Or, l’examen des curriculums des meilleures écoles de management (INSEAD, HEC, ESSEC, …) montre que même ces grandes écoles n’ont pas encore intégré la composante humaine du management dans le cursus de leurs MBA, même si certains professeurs de Leadership et de changement (Kets de Vries à l’INSEAD, Barzin et Coget à HEC) grâce à leurs propre formation pluridisciplinaire l’intègrent dans leurs enseignement.

Les Risques Psychosociaux

La notion de « risques psychosociaux » a fait son apparition en France au cours de la dernière décennie. Le terme est utilisé pour décrire soit des phénomènes pathologiques, soit des outils de qualification et d'évaluation des situations ou conditions de travail. Pour la plupart des organisations commerciales qui traitent de cette question la notion centrale est le stress. Certains, comme Éric Albert, se spécialisent sur cet aspect des choses. Cependant, d’un point de vue psychanalytique le stress n’est qu’une forme allégée d’angoisse.

La question que soulève Christophe Dejours est qu’est ce qui a changé en France lors de cette dernière décennie pour que les travailleurs soient plus angoissés ? Car il faut savoir que 47 % des salariés en France déclarent éprouver souvent du stress au travail et un tiers des salariés présente, d’après un cabinet spécialisé, des difficultés psychologiques. Le coût médical du « stress » est aux alentours de 500 millions d’euros par an et celui lié à l’absentéisme environs 300 millions d’euros. Or ces coûts ne présentent que l’aspect visible de choses. La manque d’efficacité au travail lié à ces phénomènes est bien plus élevé et plus difficile à évaluer.

Mais pourquoi parle-t-on de risque ? Le terme risque désigne la prise en compte d'une exposition à un danger, un préjudice ou autre événement dommageable, inhérent à une situation ou une activité. Le risque est défini par la probabilité de survenue de cet événement et par l'ampleur de ses conséquences. D’après Frank Knight (Risk, Uncertainty and Profit, 1921) le risque comporte des probabilités mathématiques pour se réaliser. En psychopathologie la notion de « risque » n’existe pas. L’individu, en fonction de ses expériences de petite enfance, structure psychique de ses parents qui peuvent affecter la sienne, éléments systémiques de sa famille, des expériences d’adolescence … se dote d’une « organisation psychique » qui lui permet de vivre. Il n’est pas ici question de risque car il y a une incertitude quasi-totale quant au résultat de tous ces facteurs. Cette incertitude est aux antipodes du risque qui désigne une situation où les possibilités de l'avenir sont connues et probabilisables.

La compréhension de « risques psycho-sociaux » devient ainsi plus facile : il y aurait en jeux des éléments sociaux qui risquent de créer des pathologies psychiques au niveau individuel. Ce qui permet d’affirmer l’existence de ces conditions c’est le nombre – plus élevé – des individus, dans un système social qui manifestent des pathologies psychiques à un taux plus élevé que d’autres populations. À titre d’exemple plus de suicide dans une entreprise que la moyenne ou des salariés plus stressés que la moyenne dans une autre.

A l’inverse d’une situation d’incertitude totale, l’existence d’un risque permet l’anticipation, et la gestion de ce risque. Les étapes consistent en l’évaluation et la mise en place d’un système de surveillance et de collecte systématique des données qui permet de déclencher les alertes. En ce qui concerne les risques « psychosociaux » cela peut designer l’apparition de certains troubles ; troubles qui en fonction de leurs état d’avancement pourraient être plus ou moins visibles ou évaluables. Le trouble peut être caractérisé par l’apparition chez une ou plusieurs personnes de signes souvent faiblement perceptibles qui, faute d’attention, peuvent progressivement s’aggraver jusqu’à devenir pathologiques. Le risque est donc considéré au sens de probabilité qu’une de ces pathologies se manifeste.

Les risques psychosociaux au travail se manifestent donc de trois manières, plus ou moins perceptibles: l'impact psychologique sur les salariés, l'impact relationnel entre les salariés et l’impact sur le travail. Le dernier élément est en quelque sorte le plus important pour la rentabilité de l’entreprise, mais paradoxalement, il n’est jamais mis en avant par des spécialistes comme Marie Pezé ou d’autres qui sont des psychologues et ignorent ce qu’est une entreprise. L’intervention du psy, ou de l’entreprise ou du manager pour améliorer les deux premiers éléments n’est qu’une action curative et non pas préventive. Cela veut dire que le coût économique est déjà absorbé par l’entreprise.

Quels sont les troubles le plus souvent observés ? De manière générale, le « stress », mal-être, et l’inquiétude sont identifiés dans un premier temps. Si ces symptômes n’attirent pas l’attention des responsables et que la situation s’aggrave, ces manifestations peuvent se développer sous des formes d’angoisse, souffrance, épuisement (burn-out), et dépression … qui peuvent donner lieu à l’addiction ou recours à substances illicite pour pouvoir acquiescer les exigences du travail. Une certaine agressivité et des comportements violents peuvent être observés chez les salariés. Les deux axes des risques psychosociaux (psychologique et relationnel) sont plus visibles et facilement remédiable que le troisième (travail). Les actions mises en place portent ainsi le plus souvent sur l'individu (le salarié) et le groupe. Mais Nader Barzin est parmi les rares universitaires à signaler que les actions qui tiennent la route et qui traitent la situation de manière fondamentale et durable interviennent sur les éléments organisationnels et managériaux, autrement dit l’alignement stratégique de l'entreprise.

Les outils d’analyse ergonomique du travail permettent en quelque sorte de prendre en compte le travail réel et le travail perçu. Le travail réel est l’activité que développent véritablement les personnes en situation, au regard du travail qui leur est prescrit. Le travail perçu, bien que son caractère soit subjectif, doit être aussi appréhendé car il renseigne sur les représentations individuelles et collectives. L’appréciation de la réalisation de leur travail ainsi que les difficultés que vivent les personnes et leur encadrement intermédiaire dans leur travail sont des éléments tout aussi importants dans le processus. Dans la mesure où cette approche repère des phénomènes collectifs, elle permet de dépasser la simple représentation d’une personne et de trouver des déterminants qui concernent un collectif.

L'analyse ergonomique se concentre sur 3 axes : l'analyse de l'activité, les facteurs professionnels et les caractéristiques des salariés. Des entretiens, des observations de situations de travail, et d’une immersion dans les interactions entre les salariés et leur environnement, permet aux ergonomes de mettre au jour les facteurs de risques. Les facteurs professionnels comprennent  le système de prescription du travail, l’organisation du travail, la gestion des RH, le management, et le mode de relation de travail et l’environnement. Le deuxième axe, les caractéristiques des salariés comprennent les facteurs comme l’âge, le genre, l’ancienneté, la formation, et les compétences des salariés.

L'analyse psychosociale se concentre la plupart de temps sur 2 séries d’éléments : le salarié et l’organisation de l’entreprise. En ce qui concerne le salarié, l’analyse s’efforce d’identifier les différents types de mal-être exprimés et de voir s’il existe des éléments partagés parmi les salariés. Il s’agit de comprendre quel est la perception en interne des causes de ce mal-être, y a-t-il des absences répétés, des crises, des changements de rendement...

Le regard sur l'ensemble des salariés et l'organisation interne de l'entreprise permet de comprendre le relationnel entre les salariés, y a-t-il des tensions, des pressions, des conflits voire agressivités ? La motivation globale des salariés est-elle bonne ? Quel est l'impact du fonctionnement interne sur le bien-être des salariés ? Ainsi, les risques psychosociaux peuvent générer plusieurs types de conséquences. Les premières sont les conséquences sur l'entreprise, sa pérennité et sa rentabilité (facteurs mise en avant par des universitaires comme Nader Barzin et Henry Minzberg) ; son fonctionnement (productivité, succession d'erreur sur le tâches...), ses salariés (leurs absentéisme, turn-over...). Les secondes conséquences touchent les salariés, leurs santé (arrêts maladie), leurs sécurité (accident du travail, erreur professionnelle…), les difficultés dans le travail (à faire face, à trouver des marges de manœuvre, le travail perçu,… éléments prise en considération dans le model DCS de Karasek & Theorell, 1990).