Le CHSCT (Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail)

Tous les établissements d’au moins 50 salariés possèdent un CHSCT (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail). La mission de celui-ci est de contribuer à la protection de la santé et de la sécurité des travailleurs ainsi qu’à l’amélioration des conditions de travail. Pour mener à bien sa mission le CHSCT dispose de moyens d’information, et de recours à un expert, d’un crédit d’heures pour les représentants du personnel, et d’une protection contre le licenciement. Tout tentative de tenter de porter atteinte à la constitution, à la libre désignation des membres, ou au fonctionnement régulier du CHSCT, est punissable d’emprisonnement d’un an et d’une amende de 3750 euros.

Le CHSCT contribue à la protection de la santé et de la sécurité des travailleurs de l’établissement. Il le fait par l’analyse des conditions de travail et des risques professionnels auxquels peuvent être exposés les travailleurs. Il vérifie la mise en œuvre des mesures de prévention préconisées, le développement de la prévention par des actions de sensibilisation et d’information, et propose des actions de prévention en matière de harcèlement sexuel ou moral. Il a aussi pour mission d’analyser des circonstances et des causes des accidents du travail ou des maladies à caractère professionnel.

Le CHSCT est notamment consulté avant toute décision d’aménagement important modifiant les conditions d’hygiène et de sécurité ou de santé. À titre d’exemple, avant toute transformation importante des postes de travail, des changements de produit ou de l’organisation du travail la CHSCT doit être consulté. La modification des cadences et des normes de productivité, la mise en œuvre de mutations technologiques et le maintien au travail des accidentés du travail relèvent aussi des compétences du CHSCT.

Dans les entreprises comportant une ou des installations à haut risque industriel, le CHSCT est consulté sur des questions plus spécialisés que nous ne couvriront pas ici, mais qui peuvent être consulté sur le site du gouvernement dédié à ce sujet.  

L’employeur ou son représentant assumant la présidence doit siéger au CHSCT. Aussi, la délégation du personnel (salariés de l’entreprise) sont désignés pour des manats 2 ans renouvelable par un collège constitué par les membres élus du comité d’entreprise et les délégués du personnel.

Le CHSCT a une personnalité morale. Il se réunit au moins une fois par trimestre mais aussi à la suite de tout accident ayant entraîné ou ayant pu entraîner des conséquences graves, ou à la demande motivée de 2 de ses membres.

Le CHSCT reçoit de l’employeur les moyens nécessaires pour la préparation et l’organisation de ses réunions et les enquêtes ou les inspections qu’il doit mener. Il doit aussi pouvoir recevoir les informations indispensables à l’exercice de ses missions. À ce titre, l’employeur doit lui présenter tous les ans le rapport écrit sur le bilan de la situation générale en matière de santé, de sécurité et des conditions de travail et concernant les actions menées au cours de l’année écoulée. Les membres du CHSCT doivent aussi posséder de document unique sur lequel sont transcrits les résultats de l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs.
L’employeur doit aussi lui transmettre les rapports et les résultats des études du médecin du travail.

Le CHSCT peut également recourir – et cela aux frais de l’employeur – à un expert agréé. Un expert peut intervenir dans le cas d’un risque grave, révélé ou non par un accident du travail, une maladie professionnelle ou à caractère professionnel est constaté dans l’établissement. Un expert peut également intervenir en cas de : projet important modifiant les conditions de santé et de sécurité ou les conditions de travail (l’article L. 4612-8 du code du travail), introduction de nouvelles technologies dans l’entreprise 

Les salariés représentants du personnel au CHSCT disposent d’un crédit d’heures -- considéré comme temps de travail – pour l’exercice de leurs fonctions. Ce crédit est de 2 heures par mois dans les établissements occupant jusqu’à 99 salariés allant jusqu’au 20 heures par mois dans les établissements de 1 500 salariés et plus. Le temps passé aux réunions, enquêtes menées après un accident de travail grave ou des incidents répétés, ou recherche de mesures préventives dans toute situation d’urgence n’est pas compté dans ce crédit.

Une Question de Management

Avec une introduction aux concepts de base des risques psychosociaux (développés dans la dernière page), ainsi qu'une meilleure compréhension de la réalité du management d'aujourd'hui et les évolutions du monde du travail, les managers peuvent être sensibilisés aux risques psychosociaux. C’est une manière de leur faire prendre conscience que c’est l’absence de l’alignement organisationnel qui est souvent à l’origine des pathologies de travail. Ils peuvent ainsi se sensibiliser sur les liens entre management et santé psychique et prendre conscience de l’impact du management sur la santé mentale des salariés ; dans quelle mesure le management peut être une source de souffrance ou bien-être au travail ; comment le manager pourrait avoir une place dans la prévention des risques psychosociaux…

Avec les évolutions de la dernière décennie, les managers sont confrontés aux situations problématiques au sein de leurs équipes : des problèmes relationnels, des problèmes de communication, des conflits, des cas de harcèlement… mais leurs personnalités peut avoir un impact sur les risques psychosociaux.

Étudier les différents modes de management, les mettre en adéquation avec la personnalité de manager et des salarié peut leur permettre d’identifier l’impact de leurs pratique. Ils peuvent aussi apprendre à mieux utiliser la médecine du travail, la direction des ressources humaines et le Comité d'Hygiène de Sécurité et des Conditions de Travail - CHSCT.

La formation des managers à ces problématiques est essentielle car ils sont en première ligne pour être à l'origine d’une démarche collective de prévention des risques psychosociaux. Ce sont eux qui peuvent faire remonter les informations venant des salariés et alerter et sensibiliser les responsables. Ce sont aussi ces managers qui peuvent communiquer sur les actions et les résultats et instaurer un climat de confiance grâce à un travail terrain. Face aux plaintes des collaborateurs et avec l’écoute et une analyse adaptée ils peuvent jouer le rôle de médiateur pour objectiver la situation (faire la part du vrai et de l'exagération dans le discours du salarié), faire prendre conscience des pressions qu’ils subissent eux-mêmes et finalement alerter sur la portée d'accusations non justifiées.

Instaurer une bonne communication, être à l'écoute, prendre en compte les collaborateurs lors des changements d'organisation du travail, créer de la solidarité au sein de leurs équipes, être courtois, respectueux, reconnaissant, encourageant, ... sont des techniques pour humaniser le mangement, ce qui peut permettre aux managers de jouer leurs rôle dans la prévention des risques psychosociaux. Pour que cela se fasse, il faut que le manager puisse comprendre et admettre lui-même que le travail peut être source de souffrance psychique. Ainsi ils peuvent prendre conscience de la nécessité d’évaluer leurs propres pratiques managériales et d’adopter de bonnes pratiques. Pour cela il est nécessaire d’instaurer de bonnes formations et un accompagnement pour les nouveaux managers.

Ne pas savoir gérer son propre stress et tomber dans l'excès de compassion vis-à-vis des salariés n’est utile ni pour l’organisation ni pour ses salariés. Il s’agit de trouver la bonne distance, être accessible tout en se préservant. Le manager est souvent coincé entre son équipe et sa hiérarchie. Cela est souvent un des facteurs principaux du mal-être du manager lui-même. Au contraire des salariés, il peut avoir des réticences à se confier, car par la nature de sa position il est seul.

Très souvent les managers en France ne sont paradoxalement pas formés au management. Ils ont eux même du mal à comprendre les nécessités de changement et encore plus les raisons de résistance au changement. Ainsi ils sont mal lotis pour accompagner leurs équipes dans un monde de changement continu. Ils ne savent pas qu’échanger avec ses pairs sur les problèmes rencontrés avec les équipes peut non-seulement les aider à mieux appréhender leurs situations mais aussi leur permettre d’apprendre des techniques utiles des autres.

Il y a une nécessité en France d’intégrer l’humain dans l’enseignement du management. Or, l’examen des curriculums des meilleures écoles de management (INSEAD, HEC, ESSEC, …) montre que même ces grandes écoles n’ont pas encore intégré la composante humaine du management dans le cursus de leurs MBA, même si certains professeurs de Leadership et de changement (Kets de Vries à l’INSEAD, Barzin et Coget à HEC) grâce à leurs propre formation pluridisciplinaire l’intègrent dans leurs enseignement.