Ce stress aux effets pathologiques, indicateur de Risques Psychosociaux (RPS), est fortement lié en partie l’inadaptation du poste au fonctionnement humain.
Dans la lignée des démarches institutionnelles concrétisées notamment par les rapports Nasse-Légeron[2], Gollac[3] et Lachmann[4], l’IME a participé au développement de la connaissance scientifique interdisciplinaire sur la question du stress au travail et à une démarche nationale de prévention / gestion du stress et des Risques Psychosociaux. L’étude vise à comprendre les interactions des dimensions individuelles, managériales et organisationnelles en jeu, afin de contribuer à définir des plans d’action efficaces et ciblés, tant aux niveaux sociétal et institutionnel qu’au niveau des organisations elles‐mêmes.
Plus de la moitié des personnes interrogées disent qu’elles sont stressées au travail. Ce vécu de stress a été étudiée à travers quatre questions : trois qui testent la « stressabilité » (ou « stress cognitif ») et une quatrième qui teste le « stress pathologique », c’est‐à‐dire le stress qui a des conséquences sur la santé.
Sur le plan de la « stressabilité », 53 % des personnes affirment stresser facilement face à un problème8, 67 % pensent stresser davantage que leurs collègues et 52 % déclarent stresser pour un rien en se mettant toutes seules sous pression. Sur le plan du stress pathologique, 60 % des personnes interrogées disent stresser tellement au travail que cela les rend dépressives, insomniaques, souffrantes (douleurs, maladies…).
Or, cette étude révèle que ce stress dit « pathologique » est fortement lié à la « non biocompatibilité » du poste occupé, autrement dit l’inadaptation du poste au fonctionnement humain. Mais la question très importante qui se pose est autour de cette question du « poste ». Cela peut être adapté à un certain catégorie de salariés, mais surement pas aux cadre. D’ailleurs 55 % des répondants reconnaissent subir des problèmes organisationnels dus à une mauvaise circulation de l’information, un déséquilibre entre leur autonomie et leur responsabilité dans les missions confiées et un décalage entre le travail qu’ils font au quotidien et leur vrai coeur de fonction.
Le stress « pathologique » est aussi fortement lié à l’existence de rapports de force avec leurs managers et collaborateurs : une personne sur deux déclare rencontrer ce type de problèmes au travail. Enfin, l’étude confirme le rôle important du manque de reconnaissance dans la survenue du stress pathologique, mais aussi à l’inverse, du rôle préventif d’un management attentif à mobiliser les motivations profondes et durables des salariés.
D’après l’étude de l’IME, les hommes sont plus stressés au travail que les femmes sur tous les aspects du stress évalués ici et dans toutes les situations professionnelles. En fait, le stress habituellement identifié est d’abord l’anxiété (« stress de fuite ») et, dans une moindre mesure, la tendance dépressive (« stress d’inhibition ») ; alors que la combativité (induite par l’énervement et la colère, ou « stress de lutte ») souvent cataloguée de « bon stress », n’est pas inclus dans la plupart d’études.
De plus, cette combativité induite par le stress de lutte est plutôt valorisée chez les hommes, qui expriment généralement moins que les femmes leur ressenti négatif. En évaluant les différentes composantes de la stressabilité et du stress pathologique, l’étude nationale IME
Révèle un stress professionnel plus élevé chez les hommes.
D’après l’analyse réalisée par l’Institut de Médecine Environnementale, il apparaît que le plus facile mais aussi le plus efficace pour réduire le stress au travail et prévenir les Risques Psychosociaux serait de rendre les postes et le management « biocompatibles », quel que soit le mode d’organisation : pyramidal, matriciel, en réseau…
L’IME formule 5 recommandations à l’« entreprise France » et à toutes les organisations désireuses de développer la « biocompatibilité » de l’organisation et du management :
1- Établir une circulation de l’information ouverte qui permette à chacun d’obtenir ou de transmettre des informations utiles sans craindre de conséquences négatives pour lui-même (conflit d’intérêts…)
2- Donner à chacun toute l’autonomie nécessaire pour exercer pleinement ses différentes responsabilités
3- Se concentrer sur les tâches relevant de son cœur de fonction et apprendre à mieux déléguer le reste
-4 Former les managers à la prévention / gestion des rapports de force en abandonnant le management par le stress et la compétition interne
Manager davantage en fonction des motivations profondes durables et des capacités d’adaptation qui diminuent la sensibilité à l’échec ou au manque de reconnaissance.
[1] Etude nationale IME sur le stress au travail, Contact : Céline Canis, Responsable Communication de l’Institut de Médecine Environnementale (IME) – celine.canis@ime.fr
[2] Philippe Nasse, magistrat honoraire et Patrick Légeron, médecin psychiatre « Détermination, mesure et suivi des risques psychosociaux au travail », 12 mars 2008, Rapport remis à Xavier Bertrand, Ministre du Travail, des Relations sociales et de la Solidarité.
[3] Michel Gollac, Membre du Centre de recherche en économie et Statistique, « L’observation statistique des risques psychosociaux au travail », 27 novembre 2009 ; (http://www.cnis.fr/agenda/DIV/DIV_0191.pdf).
[4] Henri LACHMANN, « Bien-être et efficacité au travail : 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail », 17 février 2010), à la demande du Premier Ministre par, Christian LAROSE et Muriel PENICAUD, avec le support de Marguerite MOLEUX.
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